急送绿色的小猴子又恢复活力了，但是，消费者已经习惯了武汉国际快递、圆通等民营快递公司的环绕。
冬天好打猎，快递行业共识的“过冬论”就是逆市扩张。可惜宅急送错过了这个时机，“宅急送目前这个时候既不会被兼并也不会去收购别的。”CEO陈显宝难掩酸楚。如果2011、2012两年宅急送没有经历盲目扩张、资金链断裂以及兄弟纷争，继续保持2009、2010年那样的发展，那么现在，宅急送也可以去打猎了。
一年前的2012年8月，宅急送在快递*赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，岌岌可危。10月，陈显宝从胞弟陈平手中接过帅印。12月，连续亏损15个月的宅急送终于扭亏。陈显宝长出一口气，“按照行业规律如果12月不扭亏，宅急送2009年初也扭亏无望。”
将倾的大厦摇晃了几下后，暂时找到了新平衡。可以说，宅急送活过来了。不过，诸侯割据的市场中，宅急送还有多少机会?
老客户*先发现，宅急送包装的绿色袋子不见了，货品丢失的现象少了。宅急送的业务已经由四块变成两块，只保留了普通快件和小件业务。变化的背后，宅急送三个月大幅度转轨可谓冰火两重天。
“写成书都是惊心动魄，跌宕起伏。”陈显宝回忆其仓促上阵，“除了一万多员工要吃饭，宅急送更是家族企业，兄弟们的钱全在里面，这种责任不能推卸。”
弥合断裂的资金链、让宅急送看到真金白银，是陈显宝首先要解决的问题。现金流依赖严重的快递行业，可谓一分钱难倒英雄汉。此前，宅急送一直急速扩张。不断建设网点、购买运输车辆，短短一年间员工从2007年的1万多人增至2万人，一个公司几乎扩充成三个公司，资金捉襟见肘。
“过去宅急送把建设作为目标，现在要全面考核成本、收入和利润。”重新制定战略后，陈显宝大刀阔斧地裁员，仅人力成本就从原来的每年5000多万元减少至3000多万元。
以小件员为例，宅急送将7000多名减至3000多名，工资也降低了一半。此前宅急送小件员工资非常高，甚至高于顺丰等专注小件的快递公司。小件业务一半以上的收入都耗费在员工收入和繁冗的各级提成上。
公司大面积大幅度降薪难免动摇军心。除了不断做思想工作稳定员工信心，陈显宝先从自己下手。妻子原本负责宅急送仓库经营管理相关的业务，陈显宝让她带头辞职回家了。
“一切都以扭亏为目标”，除了减少人力成本，陈显宝甚至牺牲掉一些业务。宅急送曾开设许多物流专线班车，因为扩张得太急，业务量跟不上，不满载严重。为了节省成本，陈显宝逐步借用其它公司专线。*一批裁掉车辆30%，第二批裁掉50%，共计200多辆，每个月减少成本1000多万元。
以前所有快件外都有绿色包装袋，取消包装袋后，每个月减少成本100万。林林总总的浪费小细节被改良后，宅急送仅每月采购费用就节省500万。
缓解了资金链，武汉国际快递公司又开始整顿公司纪律。此前公司战略不明确，人心惶惶，歪风邪气严重。宅急送严厉打击了几个偷货现象严重的下属分公司，换了6位省区总经理，并把一些已经形成“团伙”的偷货小组织送到公安局。客户丢货和管理投诉从过去的每月1000多起降到现在的100多起。
2012年，宅急送营业收入12亿元，2011年大概与上一年持平。一位业内人士估算，以小件为主的顺丰、圆通公司年销售收入几十亿元，其市场份额至少是宅急送的三到五倍。
本文来自于武汉宇速货运http://www.yusugj.com/ |
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