我们以经营预算为例。我们看一看一些基本的准备步骤。首先，你得有统计预算和统计估算。这些统计估算或预测将驱动经营预算。
米歇尔说：“一旦一位经理知道了业务的估计额，他／她就拥有了*一条必要的信息，开始制定一个效益预算方案和一个费用预算方案。业务额统计的变化既会影响效益预算方案也会影响费用预算方案。”
第二步就是在使用目前的费用结构的同时使用统计预算(你正为你的服务或产品进行改变的东西)以便计算出预期的收益。费用结构信息应该可以在会计部门得到。第三步决定着那些将会减少预期收益的项目即折扣等。第四步针对工资和薪水并运用核心配员要求、所建议的经营变化、历史数据和个人经验制定工作小时和付薪小时方面的预算。
米歇尔说："在薪资费用方面的误算会使一个企业垮台。"不幸的是，由于薪资包含着许多可变因素如核心定员要求、加班时间、休假时间、病假、生产时间、非生产时间、增加工资、缺位、减员、增员、新职位。减职位、工资级别变化、支付级别变化、给红包、增时和减时，它们还是一个*难进行预算的项目。
通过运用工薪标尺，红包结构以及所建议的增薪／减薪，以小时计的预算就被转换成一个现金值。通过确定要支付预算时间框内员工的小时数(生产和非生产)来实现这一点。作为预算推测的一部分，，会计通常为企业提供一个平均小时工资。
*后，用一个空白表格程序，运用历史数据、当前信息、统计信息、费用因素和其它预算推测把每个费用类当作一个单独的项目进行计算。所有这些的基本和就是：收入(益)减去收入减除数再减去费用等于净收入
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