中国工业企业的精益生产
——立正顾问机构这样看
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
相对于福特创造的大批量生产方式，它创造性地解决了适应市场多品种少批量产品需求带来的切换和浪费问题，被称为是当前工业界*佳的一种生产组织体系和方式,，一经问世即受到狂热追捧。
中国的企业学习和推行“精益生产”也近20年的时间了，立正顾问机构将“精益生产”等运营管理领域的改善提升作为主要的咨询业务也近10年时间，在这10年的企业咨询实践中，对于“精益生产”等方式方法在中国的应用有一些心得体会，在此总结一二：
一、中国工业企业推行“精益生产”的现状
“精益生产”更多的是代表一种经营理念，其核心为：重新定义“价值”，旨在消除“浪费”。 “精益生产”在50 多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括：
☆ 精益生产让生产时间减少 90%
☆ 精益生产让库存减少 90%
☆ 精益生产使生产效率提高 60%
☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%
☆ 精益生产让废品率降低 50%
☆ 精益生产让安全指数提升 50%……
这样的成果，正是让所有的中国工业企业都梦寐以求的结果，因此也引发中国工业企业学习引入的狂潮。但是实际在推行过程中，结果往往很不理想，究其原因，从企业的角度来讲，主要归结为以下几点：
1. 对精益理念认识不足，高层参与不足，缺乏整体配合。
很多企业高层都期待精益生产带来的效益，但实际推行过程中高层参与不足，认为精益生产主要是生产系统的责任，甚至只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，导致推行过程中缺乏整体配合，无法持续发挥精益的效能。
2.、急功近利、急于求成。
刚认识精益生产时，都是被精益生产所带来的巨大成果所震憾，认为自己的企业只要一推行，马上就能看到类似的效果，因此恨不能 ‘立竿见影”， 短期内就 “大见成效” ，缺少持久细致严谨的长期思想准备。而丰田公司时至今日，仍没有停下其持续追求“精益”的脚步。
3.热衷学习和应用精益技术和工具，对精益文化和理念导入投入不足
这跟目前大多数咨询机构的辅导手法有一定关系，同时也是大多数企业推行精益生产难以持久深入推行的一个重要原因。企业刚刚应用某些精益技术和工具时都能明显看到成效，但是缺少精益文化理念的建设，很快精益的成果就会被打回原形。
从国内咨询机构推行的角度来看，种种原因一言以蔽之，可以概括为：忽视中日文化及企业体质的巨大差异，为推行“精益生产”而推行“精益生产”，一味比拼“正宗”手法，对工具的掌握大于对其理念的研究，热衷于满足客户短时间内见到效果的渴望（这从很多机构6个月的精益生产咨询项目案中就可见端倪），这种短时见效长时反弹的作法，对企业的危害是十分严重的。
当然还有其它的原因，但不管什么样的原因，都让我们这些专业从事“精益生产”的机构开始思索：中国的工业企业到底需要什么？ |
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