作者:张友生 来源:希赛网
自2001年下半年以来,国内软件企业掀起了一股CMM/CMMI(以下简称CMMI)的热潮,一些稍微有点规模的企业,纷纷通过了CMMI的评估,据说“明显地改善了软件质量,控制了项目成本”。加上政府的政策推动和媒体的炒作,软件企业不管时机是否成熟,不管自身实力是否具备,纷纷把实施CMMI作为企业的一项战略决策,投入巨资,来推行CMMI。一年内竟然有50余家软件企业先后通过了CMMI各级别的评估,似乎有一夜之间“千树万树梨花开”之势,笔者对此甚感忧虑,认为目前中国企业实施CMMI,面临着五个关键问题。
1、本地化问题
虽然从CMMI模型本身来看,它们只规定了目标,告诉企业应该要做哪些事,并没有规定企业“该如何做,采用什么方法做”,为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。然而,CMMI毕竟是外国的东西,是“舶来品”,东西文化的差异始终存在。
“CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念,以科学的方法来解决复杂的管理问题,这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG(软件工程过程组)、SQA(软件质量保证组)和SEG(软件工程组),在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系,体现的是西方文化的法治观念”。(摘引自计算机世界网《CMM与传统企业文化》)。
举个简单的例子。在实施“同行评审”这个关键过程域(KPA)中,很多软件企业都感到头大。在一个项目的评审中,所谓“同行”或“专家”,一般由本企业内具有与该项目有关或类似项目经验的人组成。这些参加评审的人员是否会直接地发表自己的意见,指出同行们的错误呢?在大部分中国人心里都觉得“指出别人的错误,就是讲人家坏话,灭人家威风”。所以,往往就会出现开会时冷场和不了了之的现象,大家都当“好好先生”。
另外,国内许多企业都是所谓的“家族企业”。领导者的文化就是企业文化,领导者的利益就是企业的利益。这种企业往往实行“封闭式”管理,不愿把技术和经验开放与人共享,合作性很差,技术“保密”性很强,CMMI所要求的制衡体系根本得不到体现。
因此,CMMI的本地化问题是国内企业实施CMMI的一个关键问题。国内企业在决定实施CMMI时,必须转变观念,通过实施CMMI,改造传统企业文化,使企业能尽快走向国际化的轨道。承接CMMI认证,有需要的朋友请联系我,7X24小时为您服务
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